谷歌的故事与启示:从车库公司到科技巨擘

本文主要基于最初的读书笔记及在某个内部读书会上的讲稿删修而成,它试图将原书内容和阅读思考融合起来,并分为10个小的章节分别进行阐述。因为一些原因,本文相比原始分享内容有部分删节。在这里,也将这本迄今为止最全面解析Google的书籍郑重地推荐给大家:《In The Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives(Steven Levy, 2011)》。

在开始分享之前,请允许我作一个简单的自 我介绍。在加入公司之前,我主要从事管理咨询相关的工作,也就是给各行各业有需要的企业提供咨询服务,帮助它们解决在战略、管理、组织、运营、 营销等方面面临的挑战与问题。这段职业经历,让我有机会去到全国各地,并与来自金融、电影、零售、制造、农业、汽车等领域的客户一起经历这场深刻的技术与 商业变革。在更早的时候,我也有幸参与过微软在中国市场的业务创新和产品规划工作。这些横跨新旧世界的经历,让我对于当下的技术与商业有一些自己的视角 —这也会融入到我对于Steven Levy这本书《In the Plex:How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives》的解读之中。闲言少叙,接下来我就开始今天的分享。

我是今年7月初刚刚加入公司的,好奇心驱使我尝试从各种渠道去迅速地了解这家公司。然而,不管在什么场合,只要你提到公司,就不可避免地会提到熟悉而又陌生的另一家公司—Google。大约在8月中旬的时候,有幸从一些谷粉的讨论中获悉了这本据说是无缘进入中国的书籍。

这本书的作者Steven Levy是《商业周刊》的资深记者,同时也是科技畅销书《黑客:计算机革命的英雄》的作者。他早年就与谷歌结缘,后得到许可进入这家公司进行近距离的观察与访谈,并从自己的视角向人们呈现了一个引人入胜的故事:斯坦福大学两个博士生的小小学术项目,是如何最终催生出一个年收入660亿美元(2014)、市值近3900亿美金(2014)、员工逾24,000人,并被普遍认为是我们这个时代最具影响力的公司的。

以下,我就尝试着将Steven Levy这本400余页的书压缩到大约40分钟左右和大家做一个简单的分享,这当中也会夹杂一些我个人对于整个互联网生态的一些粗浅的思考……

2015年8月11日,Google公司架构调整的资讯与分析刷遍了朋友圈。这些数不胜数的文章,几乎都是这样这样一种基调—Google好像做了一件很重大的事情,但是谁也不清楚它为什么这么做。这个问题也困扰着我,但随着对这本书阅读的深入,很多疑团随文而解。接下来的这10个小的章节,将会将我所了解的 Google展现给大家:

1.Google的缘起—朴素的信念造就伟大的公司

Google 最初是Larry Page和Sergery Brin共同发起的一个斯坦福大学内部的半学术半实验的科研项目,旨在通过更优的规则与算法(即早期的Page Rank)来提升搜索引擎的效率。那个时候,类似Alta Vista这样的搜索引擎已经广为大众所熟知,然而,出于商业上的目的,它们并不能尊奉信息检索学科对相关性、公正性的追求,而是故意将一些商业性的信息插在搜索引擎反馈给用户的结果页面上。然而,Page和Brin以及他们最初的同伴们却仍然抱持着一个基本的理念—信息检索就应当是高效、客观、公正 的,而且需要最大限度降低搜索引擎对于人工干预的依赖。这种理念汇聚了一个顶级的科学家团队,并最终在斯坦福孵化出了一个伟大企业的原型。后来,随着谷歌抓取的Web信息愈来愈庞大,以致于需要几十倍上百倍的服务器才能承载,这群人终于开始将这个学院派的发明带入到商业公司的架构中。

其实,Google的Page Rank理念非常简单,类似于学术界惯常使用的(交叉)引用率概念—既然这个文章/站点被那么多同行引用,这说明它本身的质量是很棒的,因而就应该出现在搜索结果的前面(其实百度搜索引擎的核心也是Robin提出的与此异曲同工的“超链分析”专利)。

在一个“劣币驱逐良币”的大环境中, 谷歌引入了全新的游戏规则,从某个意义上也驱动着人们创造并提交更多优质的站点与页面。于是,Google这个自身不生产任何内容的平台就成为了全世界最优质内容的汇聚之处—这一切的一切,全在于Google在最初就抱持了朴素的价值理念,并在随后的岁月里坚持着这一理念。

2.Google的人才观:招募最顶级的人才做最顶级的事情

Larry Page和Sergery Brin是伟大的开创者,从无到有地创造了全新的搜索引擎产品。然而,一个伟大的事业却绝非一两个人能够成就的。在他们事业的早期,Page和Brin就 开始从全美最顶级的学校、企业实验室等广泛招募专家级的人才。DEC实验室孵化出了Alta Vista这个搜索引擎领域的先驱产品,而随着Alta Vista的发展脱离最初的预期,大量的顶级科学家正寻求着新的机会。而就在这时,Google以这些人所认可的理念招募他们加盟。可以说,一时间,全美最顶级的信息检索、机器学习和人工智能专家都汇聚在这家小型的初创公司中。这样的一群人聚集在一起,每个人都将自己专业领域最顶级的想法与设计带入 Google的产品中,自然就驱动了Google在技术上的一骑绝尘。并且更加宝贵的是,这样一群人契合并定义了Google最早期的对于技术、信息和道 德的理解。很多人都说是Larry Page和Sergery Brin坚持着Google的价值观,而我却认为:在这样的一个靠价值观凝聚起来的队伍中,任何一个理智的领袖都不会冒险在道德上犯错。

这 里还需要一提的就是Google的70-20-10原则:“大约在2005年,Google确定了一个简单的准则来分配工程才智:70-20-10。即百分之七十的工程师应该在搜索或者广告领域工作,百分之二十集中在关键产品如应用上,剩下的百分之十则做一些不确定的项目”。这个原则其实与我们所熟知的 “20%创新时间”非常相关。这里我们先不展开,在后面的讲述中,你会发现很多Google重要的产品都是来自于这10-20%的探索性投入。

3.Google的商业模式:通过创造多方的价值来换取自己应得的部分

Google 创立从最初的几年中还没有一个明晰的商业模式,早期探索的通过为其它站点提供搜索技术支持的模式并不能带来足够金额的回报(百度创立最初其实也是为一些网 站特别是门户网站提供搜索技术支持,甚至有一段时间还大力布局过一些面向企业客户的产品—这背后其实都是因为最初搜索引擎的商业模式非常不清晰,唯一 能够确保稳定收入的就是扮演屈居幕后的配角)。那个时候,一个名为GoTo的公司反而是探索搜索引擎变现的先锋。GoTo使用的是Inktomi提供的搜 索技术,这个Inktomi就是最早的搜索引擎技术提供商,它专门为其它有需要的平台提供搜索技术支持。具体的搜索技术由Inktomi提供,GoTo的 创新之处在于创造了竞价排名(关键字广告)和广告联盟(展示广告)。GoTo也与Google商谈过类似其与Inktomi那样的合作,即将Google 作为一个搜索技术提供商,而由GoTo来负责商业变现上的操作。然而,Google却明智地拒绝了这个提议—既然Google掌握了最核心的搜索技 术,那为什么要将赚钱的机会拱手让给GoTo呢?而且GoTo当时的操作手法已经饱受质疑—将竞价排名广告与自然搜索结果混杂呈现给用户,有时甚至出 现整版的广告,这绝非Google所认可的赚钱之道。

在GoTo竞价排名的启发下,Google开发了自己的广告系统Adwords,一开始是固定出价模式,后来变成了Vickrey次高价拍卖模式。在这个关键词广告系统中,Google至少做出了几项与GoTo不同的选择:

1).在展现广告的时候更多考虑用户的感受,将相关性纳入考量,这其实最终也使得用户更愿意点击Google的关键词广告,并最终使Google在CPC模式上获取了空前的成功;

2). 采用Vickrey次高价拍卖模式,而不是直接攫取出价最高广告商的所有“剩余价值”(即第一名仅需要实际支付第二名出价+1美分的价格,而非支付自己最 初的出价),这个公平的拍卖市场吸引了越来越多的广告主加入其中(特别是那些长尾商家),并最终拉动了Google的广告收入;

3).投入技术和人力对不合宜的广告进行审核和筛选,避免色情、歧视等广告泛滥。Google甚至定期下线对那些点击率低于1%的低效广告,因为这违背了它关于“搜索广告应当是一种解决方案”的理念—而能称之为解决方案的广告点击率至少要在10%以上。

大家听到这边其实会发现,这些理念其实很大程度上融合到了凤巢系统的设计理念中。

GoTo 的另一项发明是广告联盟,即购买合作站点的页面位置,发布展示类的广告。并且那个时候,GoTo已经开始尝试根据上下文内容、页面关键词来呈现更具相关性的展示广告—这背后提供技术支持的有一个小型公司—Applied Semantics。GoTo当时与Applied Semantics签署了排他性的合作协议。这个时候,Google做了一件很有决断的事情,直接出资收购这家公司,并在此基础上发展出来的赚钱利器 —Adsense。Adsense被应用在Google自身的站点(如Gmail)和大量第三方站点(如AOL),为大量第三方站点提供了最早的盈利手段。而在此过程中,Google也从一开始就限定了自己应拿的分成比例—不是50%或更多,而是30%左右,让合作伙伴拿走更多的份额。

Google 在商业模式上的选择时刻面临着争议—为什么不去拿更多呢?然而,正是前面所提到的印刻在每个Google人价值观—对什么是对、什么是错的一种自 然认知,使得Google成为改变商业规则的人,而非沦落为类似GoTo那样的二流公司。GoTo后来更名为Overture,并且成功上市。然而,最终并没有依靠自己发明的商业模式成为一个伟大的企业,而是在被Yahoo收购后黯然退出人们的视野(现在,Yahoo的搜索技术支持完全来自于另一家巨头 —Microsoft)。

此外,值得一提的就是Google对待自己的金主—广告主们的方式。在Google发展的早期,有一个专门面向大型客户销售平行于常规Adwords广告的特殊项目,即大型客户只需要付一笔固定的费用就可以让自己的广告毫无悬念地出现在搜索结果的最上方,这 每年带给Google的收入有上亿美元之巨。后来,Google取消了这一项目,改为将大小客户都放置在同等的地位进行对待,即都要通过关键词拍卖的方式来获得广告展示的机会。在确保平等的同时,Google也向广告主们提供顶级的数据分析工具来帮助自己评定在Google投放广告的效果。为 此,Google在2004年以2000万美金收购了一家名为Urchin的网站数据分析公司,并在此基础上推出了广受欢迎的Google Analytics产品。Google提供的这些数据和工具,使得那些在Google上做生意的人们能够更加透明地了解前者如何有效地帮助自己实现了增 长,以及有哪些值得改进的地方(比如重新选择更有关联性的关键词)。这一切的一切,都是建立在Google对自身商业模式的自信之上—只要你真的在做 一件多方都能获益的事情,那么透明的过程就是有益无害的。

在Google之前,从没有哪家互联网公司能够从免费的模式中赚取如此巨额的财 富。很多人认为这是因为Google发现了搜索广告这一商业模式。然而,事实上,无论是搜索广告还是展示广告亦或是其它的什么,都并非Google发明。 而且在Google产生之前就已经有人在这么做了。Google的成功是基于对朴素理念的坚持,这种坚持让Google最终获得了回报—站着把钱挣 了。

Steven Levy这样评价Google的广告业务:“Google 的广告产品就是在每个大胆创新光芒之下的用金线编织的安全网”。而我从Google的故事中学到的是,Google的正直理念就是广告业务之下的安全网。

4.Google的产品:以广告为核心不断探索云端产品

Google 成功地将互联网广告转化了自身的盈利源泉。在这个护城河的保护下,Google有足够的资源去开拓各种类型的产品—Gmail、Google Docs、Google Chrome、Google Drive等。这些产品的背后隐藏着一个雄心—让用户在互联网上的各种需求都在Google的世界里完成,并最终摆脱对于操作系统和本地应用的依赖 —这其实就是当下非常流行的闭环和生态的概念。

用户在这个世界里停留的时间越长,留下的数据就越多,看到并点击广告的概率也越大,这都 意味着更多的广告收入—到目前为止,仍有很大比例的广告是在Google以外的世界投放的,而Google未来的增长很大程度上就取决于如何占领这些 未统治之地。更多的产品积累的更多的数据可以使得Google投放的广告更加精准、高效,这也意味着广告主愿意支付的费用会走高。

得益于广 告业务创造的巨额营收,Google在云计算产品领域的免费化策略,已经迫使Microsoft不得不冒着自断生路的风险踏上与Google Docs同样的产品路径上来。当然除了广告,Google的产品探索中也带有一定的理想主义色彩—既然已经赚了这么多钱,为什么不做一些有意思的事情 呢?比如能源科技、生物医疗、无人驾驶、机器人、高速宽带等。

回到具体的产品探索上,Google的资源差不多70%以上投入到广告相关的 产品上,剩余的则用来探索一些新奇的项目,比如Gmail就是一款典型的“20%时间项目”。除了来自内部的创新项目,Google也通过并购等手段延展 自己的产品,比如收购Upstartle和Zenter来充实自己的Google Docs产品、收购Youtube进军在线视频领域、收购Android进入移动操作系统领域、以及雇佣Firefox项目成员来开发自己的Google Chrome…此外,至少还有上百起潜在的或实际的大大小小的并购和投资项目(这里给大家展示一张图,我们从中可以看到Google通过并购投资获得 了大量的产品、技术、人才和市场)。

不过,说到这里,有一个情况是值得注意的,似乎Google在搜索之外的自研产品上都没有取得显著的成 功,比如Google Reader、Google Froogle(垂直电商项目)、Google+、Google Wave、Google Health、Google移动设备等—这是“成功者的诅咒”或者是“创新者的窘境”么?其实,类似的现象也发生在中国市场上的搜索巨头—百度的 身上。

……

2015年8月,Google对外公布了自己的组织重构计划。在这个新的架构中,Google未来的业务和产品方向似乎更为清晰了。这对于Google来说,或许不啻为一种成熟的体现吧。毕竟,过往的产品探索,还是有太过强烈的极客色彩。

5.Google的移动战略—从桌面向移动进军

硅谷是一个非常小的世界,Microsoft和Google这样的大公司有机会接触到那些抢先嗅到新机会的初创企业。有时候甚至只要一杯咖啡的工夫,一个价值惊人的并购方案就得以确定。2005年,一个只有8人的小公司以开源的方式构建了一个名为Android的移动操作系统,并期望通过将操作系统免费授权给电信运营商和手机生产商而获得后端服务的合同与收入。在遭遇了一系列的挫折之后,这家公司最终被Google收归麾下,并在这个互联网巨头的支持下,从 Palm和Microsoft等公司广泛招募人才,开发出了与划时代的Apple iPhone相媲美的Andriod Dream产品。同时,Google Android凭借着开源和免费的定位,有效地获取了开源社区、电信运营商和手机制造商的支持,并一举成为智能机时代的双雄之一。我记得差不多2012年左右,Microsoft在推Windows 8—一个横跨PC、移动和其他屏幕的操作系统。当时在移动端面临的最大挑战就是应用市场无法提供足够数量的应用产品—这也被内外部一致认为是 Microsoft移动平台难以迅速崛起的重要原因。而Google Android则非常聪明,虽然它的应用市场比Apple iOS要晚一些时候推出,但是凭借着开放和免费的策略,在应用数量和下载次数上甚至超过了Apple iOS平台—正是这些来自第三方开发者的移动应用,承载着Google移动变现的希望与梦想。

除Android外,Google还收购了GrandCentral,以获得后者的免费在线电话产品与技术,并最终与自有的Google Talk整合成为Google Voice。

在进入移动世界的过程中,Google还发起了一场与典型运营商竞标新频段的插曲,并最终使用一些技巧推动了运营商网络中立性的实现,为自己未来在移动世界的自由驰骋铺平了道路。

很 长时间以来,Google都没有明确的计划进军移动市场。然而它却自始至终抱持着这样一个理念—凡是有利于Web和移动的,就是有利于Google 的;凡是不利于Microsoft的,也大多是有利于Google的。Microsoft在移动端的迟缓与落后,恰好使这个选择显得顺理成章。

在 移动端,Google依然延续了“广告+免费”的策略。Google在方寸之间的手机频幕上注入了包括Search、Gmail、Youtube、 Map、Goggles(图像搜索)、语音识别等优质产品与技术,以及Admob这样的移动端广告平台。然而,这个适用于桌面的商业模式是否对移动端也是 最优的?起码到目前为止,还没有谁能够给出明确的答案。Google所需要做的,就是夺命狂奔、跑马圈地,等待着新商业模式的出现。

当 然,Google在移动领域也犯了一些错误,比如执意推出自有终端—Nexus One,最终因为得不到运营商和制造商的支持而宣告失败。有意思的是,Google在推出Nexus One所尝试的在线直销手机的模式,如今正被小米、乐视等中国企业所实践,并且似乎还取得了不错的效果。

6.Google的组织成长—成熟还是退化?

在很长一段时间内,外界的投资人、媒体记者以及科技评论家们是不知道Google的产品策略究竟是什么。对Google内部的很多人来说,他们所知晓的也不比这些局外人多多少。从财务数据上看,搜索广告仍然是这家公司最大的营收和利润来源(14年的时候,这个数据是90%以上)。从今年Google的营收 看,广告收入的增速正在明显的放缓。这一方面是因为整个经济环境导致的广告支出的减少,另一方面也反映出Microsoft、Yahoo、 Facebook、Twitter等带来的挑战。

在过去的若干年里,凭借着广告这一“单一业务”创造的巨大财富,Google开展了无法计数的内部开发和出手阔绰的外部收购—这些项目中的绝大多数都因为种种原因而归于沉寂了。有的是因为项目所基于的想法就是异想天开未经证实的(比如对标 Wikipedia的Knol),有的是因为过多的高层干预导致项目失去了自己应有的节奏(比如收购来的dMarc Broadcasting),还有的是因为Google日渐迟缓的身躯导致它在一些重要的事情上难以保持初创公司般的自由与活力(比如由一群律师严密监控 的Google Video,最终却被披萨店二楼的初创公司—YouTube打败)……

在08年金融危机后,Google的增 长也罕见地放缓,以致于管理层不得不反思公司的现状,并启动了一系列的整肃计划,包括:压缩内部福利、减少项目审批、裁撤内部员工……在这个过程中,很多人强化了对于“Google已经被官僚作风和保守行为渗透了”的观点的认同,并选择离开公司。

2009年时,Google已经成长为一个拥有20000多名员工的大型公司,但是整个公司仍然沿用着创业之初的管理模式,从任何意义上讲,这都是一种不合理的现象。当外部经济环境出现问题时,这些被隐藏在繁华灯光下的问题就愈发地暴露出来。作为一家公众公司—而且他的两位创办人也已经变得更加成熟与世故了,Google必须要正面并解决这些问题。大量的专业人士和管理规则被引入这家已经长期习惯工程师主导文化的公司内,短期内我们还无法判断这对于Google来说究竟是好还是坏。不过,至少可以肯定的是,继续停留在过去那种模式肯定是不合时宜的。在Steven Levy讲述的故事里,似乎正是这种更加成熟的管理理念与机制(比如排除高层人员指导这个初创团队的收益/成本管理),使得Google成功地将 YouTube从烧钱深渊中一步步拉了出来,并有望成为一个视频界的Google。同时,在YouTube这件事情上,Google明智地选择了让后者相对独立的运营,而不是被拉进已然行动不再那么自由的公司母体中。否则,YouTube可能很快就成为下一个Google Video。

长大是有好处的,意味着更多的资源和更大的影响力,可以将一个车库中诞生的稚嫩产品编程一个可供全球数十亿用户使用的巨大平台。同时,长大也意味着某种自由与 进取的丧失,同样的事情反复发生在诸如IBM、Microsoft、AT&T、Yahoo等科技企业身上。但愿Google能够在这个艰难的转型中找到一个恰当的平衡,在旧世界与新世界的交界处建立一种全新的秩序。

7.Google的中国实验—道德与商业的纠缠

从2005年7月宣布设立研发中心,到2010年1月宣布撤出搜索业务,Google在中国度过了短暂而复杂的时光。

2000 年,Yahoo已经在北京设立办公室,并且开始向这个日后成长为全球最大互联网国度的早期用户提供中文搜索服务。立足本土的百度也开始正式运营自己的中文搜索引擎服务。而此时的Google,才刚刚开始制作搜索引擎的中文版本,并在随后的四五年中以一种“置身事外”的方式为这个国家的用户提供搜索服务。

2004 年,Google派了一个高管领衔的代表团访问中国。同一年,Lary Page和Sergery Brin也到访了百度、搜狐和新浪等中国本土的互联网企业,并且决定向准备赴美上市的百度投资500万美金。就在这一年底,Google内部经过争论,决定进入中国市场,并且在2005年聘用李开复担任他们派驻中国的“大使”,开始在那里筹备一个研发中心。2006年1月27日,Google.cn上 线,Google终于正式将自己的脚踏入了中国市场。

从很多角度来看Google总部对于中国分支的态度,都会得出这样的印象—这仅仅 是一场小心翼翼的实验而已。出于账户和信息安全的考虑以及客观的政策限制,包括Gmail、Blogger、Picasa、YouTube在内的产品都没有正式进入中国市场。由于Google总部挥之不去的意识形态担忧,在很长一段时间里,中国研发部门的工程师们未能获得访问核心代码的自由,更多地是做一 些外围的工作,并在诸多限制之下尝试开发面向中国市场的产品。Google在中国做出本地化商务与宣传的申请也多未获总部批准。在这种内部重重限制之 下,Google.cn还是凭借着优秀的搜索体验迅速获取了超过25%的市场份额,并且在地图和移动领域成为了领导者,这形成了对于百度的巨大威胁。

就在Google在产品与商业积极推进的同时,它的中国团队也在小心翼翼地处理着与政府部门的关系,后者出于政治和管制的考量,正在尝试以种种方式驯服日益 不受控制的互联网企业,包括Yahoo、Microsoft和Cisco等都相继屈服。终于,随着一些事件的接连发生,Google中国团队在北京与 Mountain View之间接力维持平衡的努力宣告失败—就在进入这个市场5年不到的时点,Google.cn被关闭了,同时被抛弃的还有“谷歌”这个颇具中国特色 的名字。

Google在中国的这些年,其实已经部分实现了当初的目标之一,即推动这个国家的信息开放程度的提升。同时,因为它的存在所具有 的示范与对比效应,迫使竞争对手不得不调整自己的产品策略和商业模式,比如百度就在2009年放弃了的饱受诟病的竞价排名,引入了与Google Adwords类似的“凤巢系统”。

故事的最后,即使是Steven Levy也无法回答这个问题:“Google退出中国是否真的纯粹是道德考量?其中是否夹杂着对于在这个复杂市场获得规模盈利的暗淡预期?”

Google 的这场中国实验蕴含了诸多的启示,既有政治的、也有商业的,甚至还夹杂着个人的。Google的退出,也很大程度上改变了中国互联网生态的力量均衡,这毫 无疑问影响了中国互联网发展的进程和路线。而对于Google自身,也确实错过了中国互联网的“黄金时代”。

近期,听闻Google正在尝试部分重回中国市场的消息,还是颇为期待的。希望这次大家都能宽容和成熟一些,在艰难的环境里承担各自的职责与担当。

8.Google的责任—力量越大,责任也越大

当商业公司具备了Google这样的影响力时,就几乎不太可能在与政治和法律划清界限了—尤其当这个公司的商业模式注定要挑战一些现有规则的时候。

很长一段时间以来,Google主要的广告形式是Google Adwords和Google Adsense,前者是在用户输入关键词时触发的相关性广告,后者则是结合页面上下文给出的广告,并且都不会在用户没有主动点击广告时通过Cookies记录用户的个人信息。

2007 年,Google尝试收购一家名为Double Click的广告公司,后者在隐私政策上显然没有Google那么保守—只要用户访问放置了Double Click显示广告的页面,就会被Cookies记录下几乎是所有的个人信息。这背后的商业动机是这样的:Double Click作为一家互联网广告公司,一直在试图提高广告的精准性,从而可以从广告主和代理商处获得更高的回报。利用广泛记录个人信息的 Cookies,Double Click就可以在用户访问特定网页时显示最为精准的广告。而且事实上,这种部分牺牲用户隐私的商业模式取得了巨大的成功,以致于Google和 Microsoft都愿意付出天价来收购这样一家公司,最终Google以31亿美金完成了收购。

这次收购后,理论上Google就成为了覆盖互联网各个角落并拥有最多用户数据的公司,而且事实上更提升了它在搜索广告(70%)和展示广告(80%)领域的主导地位。

Google 还将自己的数据搜集范围延展到了线下,包括Google Latitude和Google Street View在内的一系列产品,已经开始尝试将对线上世界的索引扩展到对线下世界的镜像—这存在侵犯隐私的风险。而Google Print/Libraries/Book则试图通过扫描将全世界的纸质书籍都纳入到Google日益庞大的数据库中—这激起了版权方的反抗。

这 一切的尝试都使得Google有着背离当初“不作恶”承诺的危险,就只在一念之间。Google声称创始人和公司文化会阻止不好的事情发生,然而这相对于 法律与制度,还是缺乏足够的公信力—毕竟,Google是一家商业公司。而且,从一些日益出现的微小迹象来看,Google已经不是当初那么单纯的一 家公司了,种种力量在牵引着这家公司的前进方向,再也不是一两个人能够控制的了。

如果我们反观中国的互联网环境,目前建立在侵犯用户隐私上的商业行为远远甚于Google所做的。期望未来随着用户意识的觉醒、法律监管的健全以及从业者的道德自律,这种情况能够有所改观。

9.Google的危险—成长的烦恼

早在2002年,Google的“20%工作时间”项目就孵化出了一个具备社交属性的产品—Orkut。但是,Google并不把它看做是一个颠覆性的 产品,而只是投入了少量的资源任其自生自灭。同样的事情也发生在于2005年收购的Dodgeball以及2003年收购的Blogger身上。结果是, 这三款产品最终都没有按照本应有的路径成长为伟大的产品。而且,颇具讽刺一位的是,恰恰是Blogger和Dodgeball的创始人,在离开 Google后,分别创立了Twitter和Foursquare。

在此期间,一个诞生于大学宿舍中的社交产品—Facebook开始 以不可思议的节奏开始崛起。这个时候,Larry Page和Sergery Brin意识到了社交图谱对搜索算法的潜在威胁,并开始推动Google在社交网络的严肃布局,后来Google接连推出了OpenSocial、 Google Wave、Google Buzz、Google+、Google Circle,但是都没能动摇Facebook的根基。

当Google在社交网络疲于奔命的时候,Microsoft实现了对Yahoo搜索业务的合并,并以巨大的投入开发自己的搜索引擎—Bing。 Bing的出现,预示着某种更为近在眼前的威胁,以致于Google开始比对着Bing调整自己的产品设计(2015年,Microsoft在美国市场已 经获得了超过30%的市场份额,这个数字计入了Yahoo的份额,因为后者的搜索业务是由Microsoft提供支持的)。

无可否认,Google仍然是这个时代最具创新精神的公司。但是一些最为核心的创新,比如Android、Youtube、无人驾驶汽车等都是肇始于公司外部,而广受欢迎的Gmail等产品也是在重重阻力下利用“20%时间”完成的。

Google从当初的“车库公司”成长为今日的“科技巨擘”,似乎也和早年的AT&T、Microsoft、Yahoo一样陷入了“成长的烦恼”,在新势力的冲击下,显露出落寞帝王的疲态。

10.Google的未来—让一切都回到最基础的Alphabet

2015 年8月,Google宣布了公司架构的调整,新成立的Alphabet将成为Google现有组织、项目和业务的母集团。以广告为商业模式/盈利基础的成熟业务,包括Search、Android、YouTube、Apps、Maps和Ads被保留在Google旗下,而原本属于Google的诸多探索型业务则被划分到不同的实体继续推进—Calico,对抗衰老相关的疾病;Nest,研发智能家居相关的产品;Fiber,提供超高速的网 络;Google X,专注具有重大突破意义的项目;Google Ventures和Google Capital则分别为大胆创新的初创公司和长期的科技趋势进行投资。

毫无疑问地,Google是开创搜索广告这个行业的先驱,并且它还将自己的势力延伸到了展示广告、视频广告甚至是音频广告等各个方面。很长的时间 里,这家公司所需要考虑的就是如何提升自己的广告收入,因为即使是微小的策略改进,也能够带来数以亿计的收入—这就是Google的舒适区,就像 Windows和Office是微软的舒适区一样(以微软为例,在很早之前公司内部就开展了各种各样的研究,指出云计算、移动化是未来的大势所趋,然而由 于这种变革会在短期内极大地影响Office套装软件的营收,因而难以付诸实施,只能够缓中求变)。在广告收入狂飙突进的同时,Google的商业创新和 产品突破却陷入了困境—今日人们熟悉的伟大产品,包括Android、YouTube、无人汽车、Blogger全部是在公司外部诞生的…… 此外,Gmail这样的明星产品也是在“20%时间”里突破内部质疑开发出来的、Chrome几乎是挖角了Firefox的力量才研制而成、Google Docs中很多核心要素也来自于并购的外部创业公司……

更为有趣的是,正是那些被Google内部氛围逼走的人们创造了Twitter、Foursquare这样红极一时的产品…更不要提那些已经倒在半路的不可计数的内部创新项目,比如Orkut、Google Reader、Google Health等。

这背后的原因或许就是Larry Page所说的“每天追逐广告收入”的心态。或许也正是出于对这些奇特现状的反思(以及华尔街的敦促),促使Google管理层作出如此奇特而又合理的改变—将赚钱的业务留给Google,并以此支撑更为重要的创新探索事业。

写在后面的话:

看完Steven Levy讲述的Google的故事,我自己有这样的体会:如果一家科技公司仅仅看着那些短期变现的领域,恐怕是很难真正走远的。如果我们能够沉下心来对比,中美两国的互联网甚至是整个科技行业,就会发现:我们似乎正在朝着两个完全不同的方向加速前进。表面上看这是不同科技公司在个体层面的零散选择,但实际上,这反映了两个国家在基础技术、高等教育、社会文化、法律监管、创新氛围甚至价值导向上的差异。

我们一直说,互联网行业是中国与世界差距最小的一个行业,甚至有人认为我们在互联网领域是超过美国的。既然如此,我觉得我们这些在互联网行业的人们是背负着一些使命的。时代将互联网的理念与技术赋予 我们,并不是让我们在小圈子里独自热闹、捞钱的。在互联网热潮翻涌的时候,中国的传统产业正面临着生死大考—这对所有的互联网人来说既是巨大的挑战, 也是巨大的机遇。在此,建议各位可以多多关注国外科技行业的动向,比如Google、Microsoft、IBM等。它们现在在做的很多事情,比如对于能 源、健康、新材料甚至是空间科学等领域的探索,是我们中国的互联网公司还没有做的,这在很大程度上反映了这两个国家在技术与商业上的不同取向和未来。

今天的分享仅代表我个人在此时此刻的一些不成熟的想法,肯定会有一些偏颇和疏漏,接下来的时间里,还请各位不吝赐教。